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Belly CEO：Passbook不是競(jìng)爭(zhēng)者，而是合作者

　　“我自己并沒有把產(chǎn)品分為‘淘品牌’或者‘非淘品牌’，我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為，淘寶占有網(wǎng)購(gòu)80%的份額，不能失去這個(gè)機(jī)會(huì)。如果放棄了淘寶，那么等于你80%的份額也就流失了。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯。”

　　說到“麥包包”，網(wǎng)購(gòu)一族都很熟悉，可實(shí)際上，“麥包包”并不是只有這樣一個(gè)品牌，打開“麥包包”網(wǎng)站的首頁，再下拉菜單，令人驚訝的是，這家以網(wǎng)購(gòu)聞名的公司，竟然擁有(代理)了18個(gè)品牌。“這只是一部分，現(xiàn)有品牌及已儲(chǔ)備的品牌也有上百種。”麥包包CEO葉海峰說道。

　　從原先為海外代工，再到打造多個(gè)品牌，并推出自有設(shè)計(jì)師品牌，麥包包用了4年多的時(shí)間。在短時(shí)間內(nèi)駕馭多個(gè)品牌并且能夠把握消費(fèi)者的口味，而且減少訂單庫存，麥包包也在摸索中。

　　不單純叫“淘品牌”

　　葉海峰是在2007年開始網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)的。“在此之前的十年，我主要是為國(guó)外公司做箱包代工，和很多傳統(tǒng)的箱包公司差不多。當(dāng)時(shí)規(guī)模不算特別大，一年銷售額約幾千萬元，而且給外國(guó)人加工的附加值也很低。”

　　葉海峰承認(rèn)，雖每年也有不少資金進(jìn)賬，但3%到5%的毛利也讓其糾結(jié)不已，“還有其他可以提高利潤(rùn)的方法么？”他的腦子里時(shí)常會(huì)蹦出這樣的想法。

　　于是，憑借著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)本身的興趣，他決定投身網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　剛起步的2007、2008年，也是葉海峰最痛苦的2年，“不是所有人都認(rèn)為你能做成這件事的，外界與客戶的信任都不是很強(qiáng)，還有一批共同創(chuàng)業(yè)的朋友離開了我。但我仍覺得這個(gè)行業(yè)是有希望的，決意繼續(xù)做。”

　　從實(shí)體轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)銷售后，葉海峰覺得，中國(guó)數(shù)千億的箱包銷售額中，有自己品牌且被市場(chǎng)所熟知的企業(yè)實(shí)際上并不多，“就好像是一個(gè)賣鞋的地方，好多人還沒有穿鞋一樣，總是有機(jī)會(huì)的。”

　　相比其他網(wǎng)絡(luò)銷售者來說，葉海峰算是很幸運(yùn)的。由于以往的海外銷售經(jīng)驗(yàn)和人脈資源積累，他很快引入了金利來及米奇這樣的國(guó)際品牌，拿下大牌銷售權(quán)不僅成本低廉，而且也容易造勢(shì)。

　　而根據(jù)不同的需求，又籌建其他品牌。公司按照辦公族、小女孩、熟女及中性風(fēng)、白領(lǐng)男性等打造了一系列品牌，如DUDU、卡唐、飛揚(yáng)空間、阿爾法等等。

　　但有了這些牌子，該如何讓別人知道呢？盡管葉海峰一開始也建立了幾十家的網(wǎng)下銷售點(diǎn)，同時(shí)自己也有官方網(wǎng)站“麥包包”，但推廣了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，成果并不明顯。而公司通過淘寶的渠道來做麥包包的產(chǎn)品生意，則很快打開了局面。

　　“我自己并沒有把產(chǎn)品分為‘淘品牌’或者‘非淘品牌’，我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為，淘寶占有網(wǎng)購(gòu)80%的份額，不能失去這個(gè)機(jī)會(huì)。如果放棄了淘寶，那么等于你80%的份額也就流失了。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯。”

　　品牌背后的“千只手”

　　自有品牌和國(guó)際大牌的這兩個(gè)品牌定位，使得麥包包在短短幾年時(shí)間內(nèi)鶴立雞群。但這期間公司是如何經(jīng)營(yíng)這么多品牌的呢？

　　葉海峰說，公司為每一個(gè)重要品牌安排了相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)，目前已有的團(tuán)隊(duì)為12個(gè)，這些團(tuán)隊(duì)都管理自己的設(shè)計(jì)、訂單、出貨、銷售等。

　　不過雖然品牌和種類都相對(duì)很多(品種多達(dá)6000多個(gè))，但有些品種是可以合并的。

　　“箱包生產(chǎn)有很多標(biāo)準(zhǔn)化的地方，有很多共性。這樣能使得生產(chǎn)流程和工藝得到很好的保證與控制。但你要對(duì)產(chǎn)品有一些小變化，消費(fèi)者的感受也會(huì)不一樣。”

　　他認(rèn)為，無論是打造什么樣的品牌，麥包包都在追求“快時(shí)尚”的概念。不斷有新品推出，對(duì)消費(fèi)者加深品牌印象也有促進(jìn)作用，“舉例來說，我們從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工廠生產(chǎn)直至消費(fèi)者手里的所有流程節(jié)點(diǎn)全部格式化，人和人溝通變?yōu)榱巳伺c機(jī)器的溝通，這樣能夠減少溝通成本。”

　　葉海峰說道：“比如某個(gè)產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)到打樣再到訂貨、下單、交貨、補(bǔ)充訂單，整個(gè)過程有109個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)，包括設(shè)計(jì)師進(jìn)入到系統(tǒng)以后都是格式化的，把每件事拆分成為零件。而且，根據(jù)消費(fèi)量和出售速度的反饋，也會(huì)讓企業(yè)很快掌握到信息，并且調(diào)整訂單。如果某個(gè)員工在某一個(gè)點(diǎn)上沒有做成，那績(jī)效也會(huì)有所下降。”在這些流程背后，人力資源部門密切關(guān)注著每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，通過數(shù)據(jù)分析來提供科學(xué)的依據(jù)。

　　而通過將“快流程”、“快時(shí)尚”與品牌之間的融合，品牌的銷售也自然會(huì)跟上。這也是葉海峰在觀察ZARA設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送及銷售過程中的心得。

　　“客戶的任何一個(gè)購(gòu)買行為，都會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生線性影響。”葉海峰希望一切都是以直接對(duì)接顧客端的需求為準(zhǔn)。

　　多品牌戰(zhàn)略的培養(yǎng)之路

　　對(duì)麥包包而言，4年多時(shí)間打造多品牌的戰(zhàn)略，也是成就其快速發(fā)展的原因之一。

　　“如果是推單一品牌的話，無法承載公司的成長(zhǎng)。每個(gè)品牌的差異化多，其受眾和銷售量自然也就擴(kuò)大了。”

　　葉海峰說，盡管多品牌未必會(huì)讓所有人都記住，且可能部分國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)品牌的意識(shí)也沒有那么強(qiáng)，但仍需要培養(yǎng)。“簡(jiǎn)單的找代言方式不可行。”

　　在他的觀念里，一開始某個(gè)消費(fèi)者會(huì)依據(jù)價(jià)格和款式來選擇產(chǎn)品，但假設(shè)其多次購(gòu)買，也表明該品牌能帶給她安全感，而這對(duì)推動(dòng)銷售會(huì)帶來很大好處。”

　　按麥包包現(xiàn)在的思路，公司的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏已不再以銷售規(guī)模為目標(biāo)，而是會(huì)問人力成本控制如何、產(chǎn)品毛利多少、人均效應(yīng)怎樣。這樣給品牌的精雕細(xì)琢也會(huì)有好處。

　　而除了幾百元的品牌線外，公司現(xiàn)在也在試水千元以上的品牌。“JAMIE MOORE”就是公司的獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌，價(jià)格在800多元到2000元之間，“其材質(zhì)相比現(xiàn)流行的二線國(guó)際大牌要更好一些。”葉海峰說，該產(chǎn)品在美國(guó)梅西百貨同步上市，但銷量并不大，也不會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)情況，“麥包包也需要有自己的高端品牌，這對(duì)今后麥包包的整體發(fā)展包括國(guó)際化的延伸，會(huì)帶來益處。”

　　目前，麥包包在日本已建立分公司，且在美國(guó)及澳大利亞也有銷售。“日本人對(duì)品牌的要求和質(zhì)量精細(xì)程度相當(dāng)之高，一點(diǎn)點(diǎn)瑕疵都無法接受。這對(duì)我們運(yùn)營(yíng)品牌、產(chǎn)品有很大的幫助。”

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