推薦：每日話題:去哪兒推TTS新模式 遭眾多OTA集體封殺
站長網(wǎng)( www.admin5.com )4月11日消息，作為垂直搜索的去哪兒網(wǎng)近日推出一個TTS(To talSolution)在線交易系統(tǒng)，遭遇藝龍、同程等眾多在線旅行商(OTA)抵制并集體下線酒店產(chǎn)品。 與攜程、藝龍這類直接在線銷售酒店機票的OTA不同，去哪兒是酒店機票預(yù)訂的搜索比價網(wǎng)站，模

　　例如太平鳥電子商務(wù)部門會根據(jù)平臺流量數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)訂貨和采購內(nèi)部貨品，實現(xiàn)了內(nèi)部貨品采購、訂貨與商品銷售的同步，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)，對不同品類商品進行不同的生命周期管理。而在上海家化，根據(jù)消費者行為數(shù)據(jù)，精準地向特定顧客推送特定商品信息。

　　在上海家化，還有一個對顧客需求和反饋數(shù)據(jù)的過濾，分類和反饋機制，通過這種機制，實時將顧客需求反饋到相關(guān)的部門，比如送包裹的人態(tài)度不好，實時反饋到供應(yīng)鏈部門;再如消費者反映包裝小了，那可能是設(shè)計部門的原因，反饋到設(shè)計部門;或者關(guān)于發(fā)票的需求數(shù)據(jù)，反饋到財務(wù)部門;關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量問題，直接反饋到生產(chǎn)部門。這就讓實時數(shù)據(jù)成為其它部門運營的起點。

　　為支持這種精準性，傳統(tǒng)制造商還需要一個強大的信息系統(tǒng)，來處理信息流，使得后端能根據(jù)前端消費者需求數(shù)據(jù)，進行動態(tài)調(diào)整和資源投放。

　　3、從產(chǎn)品到服務(wù)，再到顧客體驗

　　在制造商做電子商務(wù)之前，除了少量涉及到安裝和維修服務(wù)的制造商外，大部分制造商只將目光盯在自己的產(chǎn)品與品牌上。但一旦一只腳跨入了電子商務(wù)領(lǐng)域，直接以互聯(lián)網(wǎng)零售的方式面對消費者，就一下子要跨越到服務(wù)的概念，開始全方位地關(guān)注顧客體驗了。

　　TCL為了提升配貨速度，提升顧客體驗，彌補自身在配送方面的短板，采用了緊密合作的社會化物流，并通過自身的信息化系統(tǒng)對接和管控。為了大幅度減少送貨時間，它嘗試著和一些地方渠道商合作，讓渠道商為來自于當(dāng)?shù)氐碾娮由虅?wù)訂單送貨。

　　除此外，它們能夠借鑒領(lǐng)先電商的經(jīng)驗，采用退換貨服務(wù)，精細化的網(wǎng)站設(shè)計、包裝內(nèi)的小驚喜、全天候的顧客服務(wù)等提升顧客體驗措施。

　　在電子商務(wù)時代，如果能夠提供符合顧客的個性化服務(wù)，無疑會帶來非常好的顧客體驗。比如上海家化對于第一次購買的顧客，推薦一些試用類的化妝品，而對于老顧客，推薦升級換代的化妝品。再如在情人節(jié)時，幫助一些顧客送達禮品。上海家化希望通過這種個性化服務(wù)，實現(xiàn)滿足“大家想說而不敢說，或者想說不能說的，或者根本就忘了說”的需求，給其以驚喜。

　　上海家化還會做一些和直接消費無關(guān)的事情，如主動關(guān)注顧客周邊環(huán)境，提供溫馨的提醒。例如，當(dāng)北京發(fā)水了，它會提醒顧客減少外出，而空氣污染重了，也會提醒顧客擦哪類化妝品。

　　隨著制造商在這三方面轉(zhuǎn)變，它們逐漸完成從制造到互聯(lián)網(wǎng)零售的進化。

　　第二階段：融合零售與制造，成為零售型制造商

　　隨著制造商逐漸向互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)身，其前端的互聯(lián)網(wǎng)零售運營逐漸與越來越呈現(xiàn)個性化、越來越動態(tài)化的互聯(lián)網(wǎng)顧客需求緊密銜接。對這些需求的實時響應(yīng)，就會帶動制造商的后端制造環(huán)節(jié)不得不相應(yīng)地改變，向快節(jié)奏、個性化、小批量、多品種產(chǎn)品生產(chǎn)方向發(fā)展。至此，制造與互聯(lián)網(wǎng)零售運營逐漸融合為一體，從而真正實現(xiàn)了以顧客為核心全面聯(lián)動的運營體制。一旦這種改變發(fā)生，制造商做電子商務(wù)的優(yōu)勢：強大的后端生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈能力就凸顯了出來，而這才是制造商做電子商務(wù)的優(yōu)勢所在，也是它們的未來!

　　

 

　　這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)。針對互聯(lián)網(wǎng)用戶的個性化需求，以C2B為核心的個性化定制生產(chǎn)已經(jīng)有所嘗試。

　　比如，TCL在2011年把一些產(chǎn)品的硬件、軟件拆分出來，拆成很多模塊，然后把需求放到網(wǎng)上開放平臺，讓消費者選擇其需要什么樣的功能配置，需要什么樣的屏，需要多少尺寸，這個尺寸里需要哪些基本功能，哪些附加功能。據(jù)此，TCL收到了一萬多張的訂單信息，收到后，企業(yè)把這種碎片化的需求放在一起，交給產(chǎn)品的制造端，工廠不到一個月時間就把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。目前，這種個性化定制已成為TCL努力的方向。

　　在數(shù)年之前就宣稱要從“大規(guī)模制造”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”的海爾走的更遠。2013年，海爾推出了“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，徹底打破金字塔式管理結(jié)構(gòu)，從組織體系上因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)零售的特點。據(jù)《中國家電網(wǎng)》報道，2011年海爾集團旗下品牌統(tǒng)帥就開始了“定制”之旅，統(tǒng)帥電器通過互聯(lián)網(wǎng)以模塊化手段實現(xiàn)了消費者個性化需求，通過搭建網(wǎng)絡(luò)平臺為消費者展示了可供選擇的模塊，讓消費者自主選擇五大模塊—規(guī)格、背光、外觀、功能、底座，然后進行模塊化組裝，以不同模塊組合自己的個性化彩電。

　　針對互聯(lián)網(wǎng)顧客快速多變的需求節(jié)奏，企業(yè)需要建立柔性生產(chǎn)體系：依靠有高度柔性的以數(shù)控機床為主的制造設(shè)備來實現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)方式。其中百麗等少數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了這種生產(chǎn)體系，同時在組織結(jié)構(gòu)等方面也進行著相應(yīng)的變革。

　　[下篇]革命——重塑線上與線下

　　“很多人到店鋪直接拿出手機來對比價格，導(dǎo)購辛辛苦苦服務(wù)了一番，換來的卻是顧客的一走了之。導(dǎo)購經(jīng)常問我，為什么網(wǎng)上的價格這么便宜?面對這種問 題，我無法回答。而我們登陸企業(yè)的官方網(wǎng)站后，則被其會員體系給震驚了，消費滿980元，再次購物全場5.5折。5.5折與我當(dāng)季采買的折扣一致，甚至低 于了大部分分銷商的采買折扣，這讓我們分銷如何是好?”互聯(lián)網(wǎng)上廣泛流傳的“李寧經(jīng)銷商的自白”從一個側(cè)面說明了線上與線下的激烈沖突。迫于強勢線下經(jīng)銷 商的反彈，有很多制造商退出了電商領(lǐng)域，或暫緩進入。

　　正像中國當(dāng)下的改革情勢，大家似乎都知道方向所在，但是礙于既得利益集團的阻隔而舉步維艱。

　　

 

　　在進軍電子商務(wù)前，這些傳統(tǒng)制造商在線下親手構(gòu)建了穩(wěn)定的渠道銷售體系和價格體系。向電子商務(wù)領(lǐng)域的挺進則意味著開辟了一個全新的銷售渠道體系，在 消費者攔截，信息傳播和價格靈活度等方面，電子商務(wù)渠道為線下渠道所無法比擬。面對顧客越來越習(xí)慣于線下體驗、線上購買的趨勢，新興渠道在爆發(fā)式增長的同 時造成了對傳統(tǒng)渠道的擠壓，蠶食了傳統(tǒng)渠道商的根本利益，經(jīng)銷商的抵制與反抗此起彼伏，撼動著企業(yè)多年經(jīng)營的成熟渠道體系。

　　在中國企業(yè)家研究院調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都曾遇到線上與線下的沖突問題，所謂“上電子商務(wù)找死，不上等死”的最大糾結(jié)正在于此。

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