推薦：互聯(lián)網(wǎng)商機(jī)----網(wǎng)絡(luò)廣告
對(duì)于中小站長(zhǎng),不會(huì)不曉得這吧.并且對(duì)于我們很多個(gè)人站長(zhǎng)來(lái)說(shuō),廣告還是我們的主要收入來(lái)源,但是基本上我們是受用者.想過(guò)去開發(fā)這樣的市場(chǎng)沒(méi)?當(dāng)然有人會(huì)告訴我說(shuō)這市場(chǎng)已經(jīng)飽和了,競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)?shù)募ち?但事實(shí)情況卻不是這樣的,因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)是很大的.根據(jù)ddci的調(diào)查顯示2

2004年年初的一天，北京東三環(huán)南路京瑞溫泉國(guó)際酒店。

從晚上8點(diǎn)到第二天凌晨5點(diǎn)，徐沛欣、郭濤、李陽(yáng)、楊濤、金鵬等5個(gè)人為了描繪出心目中的“紅孩子”雛形而在此討論了整整一個(gè)晚上。其中，徐沛欣、郭濤、李陽(yáng)差不多都剛剛做了1年多的爸爸。此前，令初為人父的徐沛欣們感到頗為尷尬的一個(gè)事實(shí)是，很難方便地買到稱心如意的母嬰用品。

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“紅孩子”的最初創(chuàng)意即來(lái)源于此。但是徐沛欣們?yōu)榧t孩子勾畫的藍(lán)圖又不止于此，徐強(qiáng)調(diào)紅孩子的目標(biāo)是家庭購(gòu)物市場(chǎng)，“其中最難做的母嬰用品市場(chǎng)只不過(guò)是一個(gè)開始。”

2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊(cè)資本為200萬(wàn)元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬(wàn)元人民幣；李陽(yáng)、楊濤各自出資60萬(wàn)元人民幣。最初，徐沛欣等4人在紅孩子公司中持有的股份以各自的出資額為限。

4位出資人當(dāng)中，只有郭濤沒(méi)有參與紅孩子公司具體的治理工作：出資最少的徐沛欣任CEO；出資最多的李陽(yáng)、楊濤均擔(dān)任執(zhí)行總經(jīng)理。擁有投資銀行貝爾斯登（Bear Stearns Companies Inc.）背景的金鵬則出任紅孩子財(cái)務(wù)顧問(wèn)一職。徐沛欣相信這是一種比較“穩(wěn)定合理的組織架構(gòu)”。

郭濤是徐沛欣在天津商學(xué)院讀書期間的同班同學(xué)。創(chuàng)辦紅孩子公司之前，郭濤、李陽(yáng)、楊濤等三人都曾經(jīng)就職于慧聰國(guó)際。2004年6月，紅孩子網(wǎng)站推出，“刊 網(wǎng)”成為紅孩子主要的銷售模式和渠道。“刊 網(wǎng)”也正是慧聰國(guó)際的主打模式。

2006年，同樣出身慧聰國(guó)際的馬建陽(yáng)加入紅孩子。55歲的馬建陽(yáng)現(xiàn)任紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理。至此，紅孩子1（CEO） 3（執(zhí)行總經(jīng)理）的治理架構(gòu)正式成型。

1993年大學(xué)畢業(yè)后，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰購(gòu)物中心從事零售商業(yè)治理。之后，徐沛欣參與創(chuàng)辦過(guò)天津萬(wàn)興集團(tuán)，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的這些經(jīng)歷幫助他在紅孩子贏得了CEO職位。

盡管職位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位執(zhí)行總經(jīng)理擠在一間辦公室里。相反，紅孩子各個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理卻都有自己獨(dú)立的辦公室。“我們的業(yè)務(wù)鏈條比較長(zhǎng)，為了保證市場(chǎng)反應(yīng)速度，我們?cè)谥卫砩弦脖仨毿纬梢粋�(gè)有效的閉環(huán)。”徐沛欣介紹，李陽(yáng)主要負(fù)責(zé)供給、銷售等方面的工作；楊濤主要負(fù)責(zé)物流、呼叫中心等方面的工作；馬建陽(yáng)主要負(fù)責(zé)行政工作。

目錄 互聯(lián)網(wǎng) 呼叫中心

快速反應(yīng)的前提是找準(zhǔn)市場(chǎng)：紅孩子通常都會(huì)給潛在的客戶貼上十幾個(gè)標(biāo)簽，并且只會(huì)給那些符合標(biāo)簽要求的客戶發(fā)放產(chǎn)品目錄。

“2007年，我們光產(chǎn)品目錄的印刷費(fèi)就足有養(yǎng)活兩個(gè)印刷廠。”徐沛欣預(yù)計(jì)，2007年紅孩子產(chǎn)品目錄的印刷成本總額將超過(guò)6000萬(wàn)元人民幣，占同期稅后銷售總額的比例近10%.

其實(shí)，目錄銷售在中國(guó)并非新生事物。從最初不被人們接受，到如今規(guī)模逐漸壯大，每個(gè)成功的目錄銷售公司背后都有很多故事。從十多年前的麥考林、小康之家到眼下的紅孩子，目錄銷售在中國(guó)正在漸入佳境。

“這是客戶選擇的結(jié)果，我們不可能替客戶進(jìn)行選擇。”紅孩子選擇目錄這種銷售方式的另一個(gè)原因在于，“互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民是其目標(biāo)市場(chǎng)（中高收入家庭）的一個(gè)子集，而不是相反”。

但是在徐沛欣看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于家庭用品零售行業(yè)來(lái)說(shuō)仍然有其優(yōu)點(diǎn)，比如海量信息、動(dòng)態(tài)性、迅速等。互聯(lián)網(wǎng)的這些特點(diǎn)使得其在紅孩子銷售渠道中的比重從最初的2%、5%、7%一直上升到了10%.

隨著時(shí)間的推移，網(wǎng)絡(luò)銷售在紅孩子渠道中的比重仍然延續(xù)著上升的趨勢(shì)。

支撐紅孩子目錄銷售的則是其在全國(guó)發(fā)行的98萬(wàn)份母嬰產(chǎn)品目錄、近30萬(wàn)份化妝品目錄以及超過(guò)20萬(wàn)份的家居和健康目錄。紅孩子一本產(chǎn)品目錄的成本大約在7元人民幣左右。不過(guò)由于發(fā)行量較大，產(chǎn)品供給商的廣告不僅覆蓋了紅孩子的目錄成本，而且還給紅孩子帶來(lái)了不菲的利潤(rùn)。

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